项目背景

通信在集团客户生产经营中的应用，不只是解决企业通信保证问题，还可以提升企业管理水平、还可以在营销、运营等多方面发挥价值，集团客户市场具有非常广阔的应用空间。根据2/8理论，20%大客户为运营商带来80%的利润，因此，没有运营商会放弃集团客户/大客户市场，近年来随着消费市场的业务增长逐步下滑，集集团客户越来越受到关注，通信在集团客户市场竞争也非常激烈。随着移动运营商开始大力发展集团客户/大客户市场，集团客户/大客户市场的竞争将异常的激烈。对大客户的服务往往需要多个电信部门的协调与合作、大客户对电信服务人员的技术能力有更高的要求、大客户有更多对量身度制服务的需求，适于“解决方案”销售，因此集团客户管理工作也显示格外重要。

需要解决问题

• 如何对集团客户进行有效的细分？
• 集团客户价值及生命周期如何去管理
• 如果针对集团客户的差异需求，去开发或捆绑业务
• 集团客户的受理和管理界面不统一
• 对于集团客户，缺乏量化细分标准及业务需求分析，很少提供行业化服务
• 对于集团客户缺乏严谨的客户发展计划，销售以基本业务为主，缺乏整体方案的设计与推广
• 前后端脱节，后端到前端的流程没有闭环，缺乏资源确认流程，支持资源调度，故障排除等流程的前后端接口不明确，缺乏有效的信息反馈机制. 跨省调度要求客户到各端申请业务，缺乏资源管理系统支持
• 如何根据集团客户管理及策略的转变，改变集团客户管理及客户经理的管理模式
• 除了基础通信外，集团客户对通信业务并不熟悉，对于如何通过移动新业务新应用提升运营能力，降低运营成本并不了解
• 通信的新业务采用很少纳入信息化或相关部门的考核体系，他们对除了通信基础服务关注外，对于新业务几乎是被动了解，很少积极主动的引入
• 集团客户往往提不出需求，而对需求的了解是需要对行业特征、客户的业务、商业模式有比较全面的了解，客户经理业务素质和沟通能力不够，难以深度挖掘客户需求
• 客户的个性化的需求，客户经理也难以帮助去解决
• 由于对新业务价值使用，企业需要考虑经济效益，而不是在向通信基础实施作为成本去考虑，因此，更多客户需要作投入产出分析，而运营商网往往难以个性化去帮助客户解决这些问题，这也影响新业务的使用率的因素
• ……

咨询内容

• 明确大客户的定义、范围和管理分工
• 建立系统化的全流程管理方法和全生命周期客户价值管理体系和价值模型
• 统一客户服务界面，提高服务质量，为客户创造正面客户体验
• 规范大客户管理与其它相关业务流程的接口流程和信息流内容，保证跨部门紧密合作和 快速有效的相应支持体系
• 优化营销/销售组织结构，明确各岗位人员的职责，完善大客户团队的运行机制
• 加强流程各环节的绩效考核，确保大客户流程的顺畅运行
• 建立市场分析、行业分析和客户分析的科学模型
• 建立强有力的IT支撑系统
• ……

咨询产品

• 集团客户产品设计咨询
• 集团客户价值评估体系咨询
• 集团客户生命周期管理咨询
• 集团客户推广及宣传策略咨询
• 集团客户分层营销服务提升及创新咨询
• 集团客户管理工作提升咨询
• 集团客户服务体系建设咨询
• 集团客户体验改进咨询
• 集团客户合作伙伴评估研究
• 客户经理营销工具箱开发
• 集团客户信息化及行业应用市场研

项目价值

• 改善了大客户服务的管理体系，为部门的可持续发展奠定基础
• 建立客户价值评估模型和营销推广模式
• 提高运营商服务支撑能力的促进
• 帮助运营商规范销售行为
• 帮助完善销售队伍建设
• 促进大客户业绩的增长业
• 加快市场响应速度明